04.04.2016

Miksi mitään ei tapahdu?

Oletko toisinaan miettinyt että mitä ihmettä asialle voisi tehdä? Oletko kerta toisensa jälkeen kysynyt onko muutok­selle tarvetta ja saanut vastaukseksi että kyllä on, kunhan vaan saamme prosessin käyntiin.

Ja sitten odotellaan, että prosessi käynnistyy.

Ja odotellaan vähän lisää.

Lohdutuksesi voin todeta, että et ole yksin. Me kaikki todistamme yhtä taloustieteen (ja käyttäytymistalous­tieteen) yleisintä dilemmaa: päämies–agentti-ongelmaa.

Pekka Männistö, Medaffcon Oy – miksi mitään ei tapahdu?

Teksti: Pekka Männistö

Päämies ja agentti?

Raflaavasta nimestään huolimatta tämä ongelma ei sisällä minkäänlaista juonimista tai salailua vaan on täysin jokapäiväistä meidän elämässämme. Ongelman lähtökohta on se, että monissa tilanteissa yksilöillä on intressi­ristiriita omien intressiensä ja työn­antajan tai omistajien intressien kanssa.

Tällaisissa tilanteissa yksilö pyrkii useimmiten ratkaisemaan tilanteen omien intressiensä mukaisesti, varsinkin jos yhteisön intressit ovat jostain syystä vähemmän houkuttelevia.

Ja näinhän terveydenhuollossa monesti on. Muutosprosessit ovat vaativia ja raskaita, tulevat usein oman perustyön päälle ja niistä saatava palkkio on lähes poikkeuksetta intrinsistä laatua, toisin sanoen nojaa puhtaasti ammattiylpey­teen ja onnistumisen tunteeseen. Ekstrinsisten motivaattoreiden (raha, muut palkkiot ja palkinnot) käyttäminen terveydenhuollossa on harvinaista, vaikka usein prosessien tehostaminen johtaa melkoisiin säästöihin.

En missään tapauksessa halua sanoa, että terveydenhuollossa pitäisi käyttää paljon enemmän ekstrinsisiä motivaat­toreita. Käyttäytymistieteellinen tutkimus osoittaa hyvin sen, että intrinsiset motivaattorit ovat aina huomattavasti tehokkaampia ja pitkäkestoisempia kuin ekstrinsiset.

Mutta siitä haluan herättää keskustelua, että mitä meidän pitää tehdä, jotta saamme ihmiset liikkeelle? Miksi intrinsiset motivaattorit ovat usein heikompia, kuin päämies–agentti-teorian itsekäs optimointi?

Kulttuuri ja muutoksen vaikeus

Oman näkemykseni ja kokemukseni mukaan suurin ongelma on terveyden­huollossa vallitseva kulttuuri. Jos kehittäminen ei palkitse, niin miksi kehittää? Miksi antaa itsestään enemmän, kuin mitä on pakko? Miksi ottaa muutokseen aina liittyvä epäonnistumisen riski?

Jos oman toiminnan kehittäminen ei hyödytä itseä, vaan sekä työ, että epäonnistumisen riski jää tekijälle ja hyöty valuu kasvottomalle omistajalle (siis yhteiskunnalle), miksi heittäytyä ja ottaa vastuuta? Tällaisessa tilanteessa muutoshalukkuus haudataan usein pinnan alle, tehdään se mitä odotetaan ja sitten mennään kotiin.

Vuosien varrella olen kuitenkin havainnut että lähestulkoon jokaisessa terveydenhuollossa toimivassa henkilössä asuu muutoksen halu, osalla se on varsin lähellä pintaa, osalla jo hautautunut hieman syvemmälle. Terveyden­huollossa toimivat henkilöt eivät ole laiskoja tai tahdottomia, vaikka joskus niinkin kuulee sanottavan, päinvastoin. Terveydenhuollon vallitsevat toimintamallit ovat vaan vieneet heiltä mahdollisuuden ja halun kehittää omaa työtään.

Onko asialle tehtävissä mitään? Kyllä on. Ja paljon.

Ihminen ja muutoksen imperatiivit

Meidän vastauksemme tähän dilem­maan on pakattu ehkä hieman kliseisen nimen Healthcare Consulting alle.

Useimmissa tapauksissa joita olemme matkan varrella nähneet, muutos­prosessit kaipaavat aktiivista katalyyttia joka saa reaktion käyntiin. Ja sellaista katalyyttia, joka pitää muutoksen käynnissä niin kauan että uusi toimintamalli on juurtunut riittävän syvälle elääksen ilman katalysointia.

Ihmiset kaipaavat lähes poikkeuksetta muutosta mutta heiltä puuttuu se viimeinen yllyke lähteä liikkeelle. Useimmiten rohkeus kuitenkin löytyy kun heille tuodaan kliinisesti ja terveys­taloustieteellisesti hyväksi todennettu, heidän omaa työelämäänsä sekä henkilökohtaista työhyvinvointiaan parantava toimintamalli.

Äärimmäisen tärkeää on myös se, että heitä autetaan implementoinnissa niin, että syntyy tunne siitä, etteivät he jää yksin muutoksen ja sen vaatiman työn kanssa.

Lyhyesti sanottuna he tarvitsevat:

  1. Rationaalisen syyn muutokseen
  2. Emotionaalisen syyn muutokseen
  3. Selkeän muutosprosessin ja jonkun joka auttaa heitä tässä prosessissa

Monet teistä varmasti huomaavat, että tässä ei ole mitään tieteellisesti uutta ja mystistä. Nämä muutosprosessin impe­ratiivit on ehkä selkeimmin esittänyt Stanfordin yliopiston organisaatio­psykologian professori Chip Heath tutkimuksissaan ja kirjassaan ”Switch: How To Change When Change Is Hard”. Hänen ja veljensä Dan Heathin malli norsusta, ratsastajasta ja polusta on kehittynyt jo yhdeksi organisaatio­psykologian klassikoista, hyvässä ja pahassa.

Mutta se toimii.

WIIFU (What’s In It For Us)?

Me Medaffconilla haluamme auttaa terveydenhuollon muutosprosesseja tällä hyväksi havaitulla metodologialla. Jos siis löydät itsesi taas ihmettelemästä blogini alun kysymyksiä, ota yhteyttä! Me autamme mielellämme sinua rakentamaan yhdessä terveydenhuollon toimijoiden kanssa sellaisen mallin ja muutosprosessin, joka houkuttelee muutoksen tielle ja varmistamme, että muutos myös implementoituu. Tässä prosessissa voittavat kaikki, erityisesti potilaat ja terveydenhuollossa toimivat henkilöt.

Tärkeintä on, että saamme aikaiseksi oikein kohdennettua liikettä. Tervetuloa mukaan muutokseen!

Pekka Männistö
myyntijohtaja
pekka.mannisto@medaffcon.fi
+358 50 4478 297